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全文首发 | 方一知:泡上一壶普洱茶,战略整合从头说

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发表于 2018-11-26 16:52 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 普洱茶吧 于 2018-11-26 16:52 编辑





1. 背景:市场形势起变化

一个月来,方一知马不停蹄跑了五省三市,包括广东、陕西、山东、河南、云南,云南的版纳、临沧、保山。这种工作方式,已持续多年——全国出差,茶区上班。
风尘仆仆归来,坐在昆明一知茶书房,泡上一壶热腾腾的普洱茶,在初冬阳光的映照下,慢慢地回味遇到的人、说过的话,一些心得感受就从脚底板汩汩涌上心头。而用脚步丈量出的碎片化感想,经过大脑车间的逻辑加工,成型为文字,与各位分享。


这一次行程中,最大的感触点是,普洱茶市场正在发生结构性的变化,茶人们纷纷致力于战略转型和资源整合。

一路南来北往,考察各地茶叶市场,发现终端销售平均下滑了50%,很多门店开始转让。另一方面,某互联网销售平台稳中有增,某茶企与去年同期相比多赚一亿,某隐形冠军年销售10亿。在大家的印象中,普洱茶的运行曲线,要么呈上升式,要么走下行式。普洱茶的红利期,市场游戏参与者大都赚得盆满钵满;普洱茶跌进低谷,大家日子都不好过。而今市场结构出现了奇妙的变化:一面是增长,一面是下滑;一面是崛起,一面是陷落;一面是复兴,一面是衰败;一面喊着“普洱茶市场崩溃论”,一面是金融、地产、IT、机械、媒体等高端人士的大量涌入,可谓一面是最好的机会,一面是最坏的处境。

方一知一边走一边思考,种种现象透露出什么样的意味,现象背后的实质究竟是什么?站在正方反方的角度,头脑内几个小人在掐架。截至目前,茶企外脑给出的判断是,普洱茶市场进入了调整期,而2018年,是市场调整带来的阵痛,反应最为剧烈的一年。从普洱茶行业的发展周期看,方一知称之为普洱茶的整合期。
自2014年下半年,普洱茶的下行趋势开启。茶界多数人采取观望、等待的态度。一转眼四年过去了,普洱茶的热潮仍没有到来。市场却悄悄开始裂变,产生了两极分化。

莫道君行早,更有早行人。那些不甘被市场形势牵着走的优秀茶人,在你我聊着闲话喝大茶的时候,他们一直在行动。普洱茶的整合期,从公司层面,最有效的思维方式和操作手法,就是战略指导下的内部整合与外部融合;从市场层面,着力于产品力的创新与统合,细分市场的深耕与高端市场的打通;从产业层面,表现为产业链的纵向整合、价值链的横向整合。


2. 站在战略的高度,看资源整合

问题的焦点是,茶不好卖了。

风起于青萍之末,市场传导的压力感,最先触动的是市场底层的弱者,比如大众茶叶市场一家家小小的店铺。上门的茶客越来越少,生意越来越清淡,延续以往产品销售的思路,就会走到死路上去。困难困难,困在店里永远难。面对生死危急的拐点,必须走出去,敢于实施市场突围和战略转型。说老实话,单靠自己的力量,是不成事的。而几个人的资源对接在一起,就能构成一个新的发展空间和盈利平台。摆在眼前的选择很现实——如果不把资源捆绑起来,就无法改变今后的命运。

以往所谓整合资源,是各施所长,为我所用,这一次则要紧密捆绑、平等合作,包括股份制合作。大家的目的很明显,携手走出市场困境,倾力开创面向未来的事业格局。如此说来,组接从资产到人脉的各种资源,绝对是整合者的战略考量,而不仅仅是手段和策略。
整合的意思,涵括调整、整顿,协调、对接,组合、联合。提升到战略的高度来考量,而且不断扩大资源整合的边界,这是个什么样的概念?茶企外脑方一知在键盘上敲下四个字:战略整合。

此次行程,方一知一路从南走到北,接触了一些优秀的市场先行者,很具有典型性。首先从茶农、茶商、茶厂的角度,举例说明。

3. 原产地的茶农们,联合起来

第一个例子。临沧马普茶业的负责人普金晶,茶农出身。前几年的茶山游,将她的经销商统统变成了茶农的客户。尴尬与无奈之下,逼出了资源整合的思路:成立合作社,用股份制的形式捆绑茶农,与茶农分利,然后腾出手来,一手用统一的公共品牌制作成品,一手用品质稳定且平价的茶品对接网络销售平台。
方一知上山下乡的过程中,与茶农聊天,发现了一个问题的两个方面,一方面,部分茶农的确是古树茶红利的受益者,从源头拦截了茶商的客户;另一方面,在非热点茶区,更多的茶农不具备商业操作能力,家里的茶卖不出去。毕竟,打着飞的,到灯红酒绿的大城市卖茶的是极少数。所以从这个角度说,茶农也是弱势群体,是持续恶化的市场大环境下受灾最重的人群。

茶农需要代理人,呼唤帮他们找到原料出口的带头人。普金晶女士的想法和做法,无疑具有代表性。假若这样的运营模式尝试成功,并且放大,或许是茶农们联合起来,走出市场困境的一个标杆。

对此,外脑给点什么建议呢?

第一、搞清楚品牌与平台的关系。方一知不反对优秀茶农注册商标做自有品牌,但做品牌是一件烧钱的事情,是前途未卜的漫长之路。平台策略或许更实用。实力够强自创平台,能力弱小依托平台。而与平台对接,尤其是善用网络销售平台的优势,可能更靠谱。
第二、把握好理念大与实力小的关系,防止小脚穿大鞋,头小戴一大帽子。一定要从实际出发,先试再说,不试一点机会也没有。而在向前推进的过程中,一边修正策略,一边摸索规律性的东西,一旦发现自己的核心价值,就努力提升为逐鹿市场的核心竞争力。


4.学习力+实战力,原来茶商也可以这样转型

第二个例子。北京博岩堂企业管理有限公司创始人彭燕青,茶商出身,20年的从业经历。自2001年起,她共花了100多万,用于个人的学习和培训。不仅如此,她还陆续支出100多万,送数位团队成员到国内知名培训机构学习。结合20年的茶叶市场一线销售经验,经过三年的研发,她总结提炼了实战型“茶店运营管控落地咨询系统”。

大家知道,终端销售一直是茶行业的一个痛点。虽然茶厂的理念是,帮助经销商做市场,然而茶品从一家仓库转到另一家仓库,却拿不出多少有效的对策,解决因渠道的消化不良而导致的“肠梗塞”现象。博岩堂的运营管控体系和全程式落地服务,为经销商保驾护航,打造了加盟商赚钱软实力。一套系统,链接茶厂、茶商、茶叶消费者三个端口,造成多方共赢的局面。

如今,彭燕青带领的博岩堂团队,以西北市场为契入点,采用托管与加盟落地服务方式,在陕西西安、宁夏中宁等10几个区域,树立起数个服务完善且盈利性强的市场标杆。

20年茶叶销售实战,彭燕青和她的博岩堂,在山东济南、东营等地,拥有了自有品牌的“博岩堂茶铺”。春江水暖鸭先知。在市场的暴风雨来临之前,众多茶商犹在迷茫徘徊时,博岩堂提早数年,进行战略规划和市场布局,由茶商向茶业咨询——华丽转身。然后以茶行业管理咨询专家的身份,整合了包括西北市场在内的市场资源。

方一知慨叹曰:人不能一条道走到黑,路走不通,你得会转弯!而当你走通了九曲十道弯的心路后,身体内部那个“我”,就是你自己的引路人。是啊,好好审视自己,发现自己独一无二的价值点,你的贵人就是你自己。剩下的,只是合适的时间点,蓦然相遇的外在契机而已。


5. 产品力时代,茶企整合三要素

第三个例子。润元昌茶业的掌门人李子超,IT出身。12年前,因为我们服务的一品堂茶企而结缘。12年后,李子超领军的润元昌,已创建了一个产品力旺盛的产品家族,涵括大班章生茶、春茶发酵的精品熟茶、陈茶汇的中老期茶、柑润堂的柑普茶和妙贡堂的白茶。润元昌的产品统合力,市场覆盖面,在茶界位于前列。
李子超介绍的两条信息,可以说震撼到了我。一条是陈茶汇的中老期茶,销售数亿;另一条是当年跟着李总干的80后90后小伙伴,已成长为各个茶叶板块的少帅。
李子超可谓跨界而来的茶业投资者,他把IT的方式带入了茶界。12年前,李子超麾下集聚20余个分公司,经理人实行股权激励。12年后,润元昌当然实现了合伙人制。而茶企业,亿万身家的夫妻作坊居多,员工的使用其实是雇佣制。为什么?越有钱越小气,不肯拿钱帮经销商做市场,不肯与员工分利。这意味着,缺少营销部分,欠缺以营销人才为主的人力资源,茶企的本质是代工厂。一般茶厂老板从早到晚,盯着每一单生意的生产加工时,李子超早已超脱了日常事务,关注的是行业大势,同行的优秀做法,每每一语中的,一剑封喉。

近两年,茶企外脑方一知跟很多茶企老总反复吹风,随着古树茶的热度递减,稀缺性的老茶,与穿着时尚外衣,却是传统内涵的时尚型便捷茶,反而托举了出来,这是市场缝隙也是市场良机。明智的茶老板,应一手抓常规,一手抓创新;左手是传统,右手是时尚。在传统与时尚之间找到最佳交汇点。没错,谁找到了两者的交汇点,谁把传统与时尚巧妙的拼配,谁就是市场的赢家。而润元昌每每精准地抓住了市场需求点,而且行动力迅速,执行力超棒,立竿见影。润元昌是茶行业的市场派。

方一知提纯大量的信息,最后聚焦润元昌的三个价值点:对内整合人力资源,对外整合市场资源,产品组合与创新的统合力居中。把人才、产品、市场三个价值点串起来,人力资源、产品资源、市场资源三位一体,深耕细作,推向极致,从而创造了丰盛的企业价值。
李子超与方一知探讨了“打通”的话题。欲打通普洱茶的高端市场,仅靠产品力是不够的。靠什么?靠哲学,靠思想,靠企业领导人的人格魅力与精神风采。茶友层面,可以谈论古树茶和台地茶孰优孰劣;茶企领导人层面,要谈对茶行业指导性的东西,谈经营哲学,管理思想,谈扎根茶行业,奋斗多年的实践智慧。显然,这个话题有点高级了。


6.七个视角看资产经营

初冬的阳光,明而不媚,心情大好。再泡一壶2000年的老易武,伴着醇厚的茶韵,从资产经营和资本经营的角度说起。


前不久,西双版纳一位茶老板发朋友圈:从今天起,请叫我地主。并晒出了与乡政府的协议。可见,土地所有权,林权证,是很多草根茶企梦寐以求的事情。版纳勐海茶区,一方面是政府的国土整治,控制用地,另一方面是茶商、茶企、投资商的跑马圈地,渗透到了乡、村、户,以至偏远山区茶农的家里。近日,方一知原计划飞版纳帮一家新公司看地,结果就差两天,被广东老板抢先付了定金。

虽说企业界崇尚轻资产、重运营,但在茶人们习惯性的意识里,若没有资产做支撑,其充量就是个中间商,缺乏底气、缺乏实力,脚下没有“根”。所以资产整合从普洱茶的原产地开始。2005、2006年,茶厂大兴土木;2012、2013年,初制所遍地开花。五年来,颇有些规模的茶庄园,在云南三大茶区纷纷挂牌落成。

我们从7个视角看茶企业的资产经营:1.落地点。合伙做企业,找不到落地点和立足点,犹如悬在半空;2.支撑点。如投资茶园,建毛料仓,便具备原料的优势,为茶企发展提供了一个支撑点;3.体验平台与客户资源转化平台。集聚体验休闲、制茶品鉴、交流交易于一体的精品茶庄园,是目前若干新晋茶企资产投资的首选;4.战略布局与产业链布局的需要。打造百年茶企,做强做大做优,产业链的核心环节要做实;5.商业模式设计与价值模型搭建的需要。从资源平台转向价值平台,资产经营是必由之路。6.资本运作的需要。茶企要上市,必须资产化。比如只是租约,没有土地所有权,企业价值评估大大缩水;7.资产升值。过去城市的房产升值,今后茶区的土地升值。



7.普洱茶行业的资本经营,其实并不轻松

为什么那么多投资商站在茶企业的大门口,踟蹰不前?为什么那么多投资商小试牛刀后,浅尝辄止?为什么那么多投资商进入茶界,仿佛进入了迷宫,不知胜利的曙光在哪里?

普洱茶让人欢喜让人忧。普洱茶是一种生活方式,慢生活,慢时光;普洱茶越陈越香,是你手心里的宝,陪你一起慢慢变老。普洱茶是“老年产业”嘛,是你在其他行业赚了钱,然后跑到普洱茶圈子里慢慢玩的。然而,普洱茶又有急性子的一面,短期内爆发式增长,利润翻着番儿拔高,除了股市的股价,试问天下谁能敌?


当投资商们带着假想投资茶行业,却遭遇了想象不到的情况。站在外脑的角度,方一知提出普洱茶投资过程中必然碰到的两个问题,供大家讨论:

一是赚快钱和赚慢钱的关系。往往发生这种情况:资产投资过大,销售回报甚微,结果造成一头重——资产重,一头轻——市场带来的现金流,相比资本投入非常轻微。投资前的宏伟构想,在铁板一块的市场面前,陡然化作泡影。市场的入口在哪里呀?如何招商呀?销售渠道的创新方式是什么?恍若掉进思维的黑洞。所有的工作节奏慢了下来。不过原料还是要收滴,一边四处收购性价比高、变现力强的毛茶,一边观望行业形势的发展。

二是资本与知本的关系。也许在别的行业,资本之剑挥处,所向披靡。可在普洱茶行业,投资商有一点望洋兴叹的意味。因为你搞不清投资之后,茶企的商业模式是什么,资源变现的途径是什么,品牌运作套路是什么,可能一个小小的商标注册,就绊住了前进的脚步。普洱茶运作两条线,一条是明线,一条是暗线。一条是原料收购,生产加工,产品经营,仓储建设,茶园管理,等等;一条是价值理念提炼,盈利模式设计,品牌塑造,品类创新,市场营销策略,渠道拓展方式,等等。一实一虚,缺一不可。尤其在经济下行,不确定性盛行的今天。环顾整个茶行业,向一二线茶企看齐,可参照的市场运营样本有几乎?


8.大江东去千帆过,行业整合正当时

依托服务的茶企国艳茶厂、云沐堂茶业,我们与白马非马老师携手推出了“云南中期茶”、“昆明仓”的概念。单看一个概念,只是一个亮点;而将两个概念整合到一起,就构成一个产业逻辑,创建了一个价值模型。而且由昆明仓发散开来,仓储之势蔚然成风,就像一面面红旗,插遍祖国的大江南北。中吉号昆明仓,墨印老普洱上海仓,2019年初都将落地开仓。

背后的产业逻辑是什么呢?2003、2004年,是普洱茶行业的一个重要节点。博闻集团收购勐海茶厂,揭开了普洱茶工业化制作、市场化运作的新篇章。迄今15年。沿着历史的隧道,往上追溯15年,至上个世纪80年代中后期,恰好构成普洱茶产业发展的一个30年。普洱年份茶,若按15年划分,15年左右中期茶,30年左右老普洱,是否构成云南普洱陈茶的一个闭环呢?


“昆明仓30年陈茶标本品享会”的召开,是一个引爆点,引发了媒体公众关于仓储陈化话题的大讨论,终于将港仓、莞仓、广东仓、昆明仓等,链接为一个完整的仓储体系;它还引发了蝴蝶效应,造成茶仓概念在全国各地生根开花,为茶商的商业模式的搭建,提供了坚实的支撑点。也就是说,由昆明干仓年份茶开始,各种仓的中老期茶,渐渐在全国市场形成一个势头。哈哈,那些市场意识敏感的商家,也悄悄地打枪的不要,向中老期茶的销售转型。

当前,普洱茶产业的深度融合,涉茶企业的资源整合,正纵深展开。蛇有蛇路,猫有猫道,大路朝天,各行其道。我们要穿透事物的本质,看到融合与整合背后的东西。茶企外脑方一知认为,产业链的整合,不在于长产业链或全产业链的对错,而在于有没有站在企业布局和发展的角度,打通上、中、下游,把几个关键性、关节型的价值点串联起来,形成一个闭环,从而升级盈利模式,搭建企业利益最大化的价值模型。一旦形成一个闭环,那么仓储这个点,一变而为撬动企业资源的支点,或者说资源价值的放大器。

资源整合的方法论,核心是打通与放大。单看产品经营,很多茶企的渠道越走越窄。倘若引进资本,将产品经营、资产经营、资本经营三者打通,就可以创造综合利润。一方面打通资产与金融之间的通道,实现资源的巧妙置换,另一方面以茶园和毛料仓作支撑,加快产品的变现速度,提高现金流的周转率,就可以赚金融的钱。


9.外脑笔记:整合是一种思维方式,是一种操作方式,是茶企问题的一种解决方案

整合是一种思维方式。每个人基因中都有“我执”,凡事习惯以自我为中心,以一己利益为思维的原点。而且往往偏执为两端:要么左得不行,要么右得要命;要么非常理想,要么非常势利。整合思维就是在左与右、理想与现实、一方利益与另一方利益之间,寻找符合中道的结合点,在多方合伙、合作之时,达成互利共赢的平衡点。

整合是一种操作方式。事实上,一个人的能力范围是有限的,一个企业的资源要素是有限的,一个单点的价值是有限的,一个方面的力量是不够的。而资源的嫁接,企业间的合纵连横,跨界的合作与联动,就会打开新局面,创造新价值。比如,某茶企的内部挖掘到了一定限度,自我拯救的能力碰到了天花板,一片死气沉沉时,外部力量的注入,能激发二次创业的动力,把企业推向一个新的征程。

整合是解决茶企问题的一种方案。普洱茶的整合期,整合不仅是策略,是手段,而是系统的解决茶企问题的实效性方案。方一知称之为整合策划,或曰实战型战略整合策划。茶企实际情况各各不一,资源要素也都不同,解决方案肯定不能复制。但共同点是一致的,即单点思维,单点操作方式,单方资源和能力,都不能从容应对目前持续下行的市场趋势。从微小茶企到外来投资型茶企,都面临整合资源、改善现状、创造市场的出路问题。



10.结语

茶总有凉的时候,舞台总有落幕的时候,可《泡上一壶普洱茶,战略整合从头说》一文,刚刚开了头,精彩的故事还在后头呢。

外脑心得怎么来的?不是逻辑推理推出来的。策划方案哪里来的?也不是拍脑袋拍出来的。而是千里万里用脚“量”出来的,一天天喝茶“泡”出来的,长年累月跟老板“磨”出来的,在市场一线一招一式拼刺刀“拼”出来的。

写这些文字,亦像马拉松长跑,耐着性子,憋着一口长气,一篇篇熬出来的。终于到了一段路程的节点。此文,便是《一知在说——企业外脑实战普洱茶》的束尾之作。未来三五年,当战略整合的策划案例与外脑方法相对成型,可纳入《一知再说——企业外脑实战普洱茶》(进阶版)。

一休说就到这里吧。来日方长,欲知后事如何,我们下本书再说。

来源:企业外脑 作者:方一知


发表于 2018-11-26 17:15 | 显示全部楼层
来逛逛                                 
发表于 2018-11-26 18:49 来自手机 | 显示全部楼层
发表于 2018-11-27 08:53 来自手机 | 显示全部楼层
感悟颇深,好文章,以目共睹普洱茶的沉浮,浩瀚市场波澜起伏,心中对普洱的热情,浮生努力,普洱带给我们的不仅是慢生活慢节奏,还会有些许惊喜和快乐!
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